BAB 14 KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN

1. Kompetensi Inti Kewirausahaan
Menurut Collin Montgomery (1995: 5), strategi perusahaan adalah cara-cara
perusahaan untuk menciptakan suatu nilai melalui konfigurasi dan koordinasi
aktivitas multipemasaran. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen strategis
adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk
investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.
Menurut Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan
yang kritis dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu
perusahaan. Teori ekonomi mikro neoklasik dari mazhab Austria, dikemukakan
bahwa perusahaan bias memperoleh keuntungan bila memiliki keunggulan yang
unik untuk menghindari persaingan sempurna. Menurut Schumpeter (1934),
keuntungan tersebut hanya bias diciptakan dari penemuan yang dilakukan para
wirausaha. Menurut Ricard A. D’Aveni (1994: 253), penemuan para wirausaha
merupakan hasil dari proses kreatif yang dinamis dari para pencipta yang
berusaha menciptakan ketidakseimbangan pasar.
Michael Porter (1980) yang terkenal dengan strategi bersaingnya
mengemukakan bahwa perusahaan harus daya saing khusus agar memiliki posisi
tawar-menawar yang kuat dalam persaingan. Mnurut teori strategi dinamis dari
Porter (1991), perusahaan dapat mencapai kebehasilan bila tiga kondisi dipenuhi,
yaitu:
Pertama, tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti
produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperhatikan posisi terkuat
dipasar.
Kedua, tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan
perusahaan serta diperbarui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang
dan ancaman lingkungan eksternal.
Ketiga, perusahaan harus memiliki dan mengenali kompensi khusus sebagai
pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi merek dan
biaya produksi yang rendah.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam teori ”design school”
perusahaan harus mendasain strategi yang cocok antara peluang dan ancaman
eksternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman pada

pilihan alternative dari “strategi besar” , yang kemudian didukung dengan
menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompensi khusus dari pengolahan
sumber daya perusahaan.
Inti dari teori kompetensi inti sebenarnya sering dikemukakan para ahli seperti
Gary Hamel dan C.K. Prahalad dalam karyanya “Competing for the Future” (1994),
mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti sebagai berikut:
1) Kompentensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam
serangkaian produk atau jasa.
2) Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki
perusahaan untuk dapat bersaing.
3) Kompetensi inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan
memberikan manfaat fundamental kepada pelanggan.
4) Suber-sumber kompetensi secara kompetitif merupakan ssuatu keunikan
bersaing dan memberikan kontribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang
semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan
teori “ strategi berbasis sumber budaya” yang dikutip juga oleh Schoemaker
(1980), menyebutkan bahwa pusat perhatian perusahaan dalam menciptakan
keunggulan daya saing untuk mencari keuntungan besar yang dikemukakan
Porter (1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, karena untuk
memperoleh keuntungan yang berkesinambungan yang diperlukan adalah daya
saing jangka panjang. Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan,
perusahaan harus berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari
semua sember daya yang mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat
diubah menjadi peluang produktif yang unik, diantaranya melalui pencairan ide-
ide yang baru atau wawasan manajemen yang lebih luas secara terus-menerus.
Menurut teori ini, perusahaan dapat memperoleh keuntungan melaui
penggunaan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan:
1) Pola organisasi dan administrasi yang baik.
2) Perpaduan asset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta
asset tidak berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif dan keterampilan
manajerial.
3) Budaya perusahaan.
4) Proses kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.
Dari teori berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam
konteks persaingan bebas seperti saat ini, para wirausaha harus menggunakan
strategi pengelolaan usahanya. Untuk itu perusahaan harus mengguanakan

sumber daya internal dengan mengarah pada keahlian khusus yang dapat
menciptkan produk yang unggul untuk memperbesar pangsa produksi produk
konsumen akhir.
Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh Albert Wijaya (1994), terdapat
langkah yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi berbasis sumber
daya, diantaranya:
1) Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya. Sumber daya tersebut
berupa:
 Teknologi.
 Kapabilitas karyawan.
 Paten dan merek.
 Kemampuan keuangan.
 Kecanggihan pemasaran.
 Pelayanan pelanggan.
2) Mengidentifikasi dan mengevaluasi kemampuan atau kapabilitas. Kapabilitas
dapat diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan melalui kerja
sama tim untuk mengembangkan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kapabilitas itu mengintregasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain
yang menjadi kunci berfikir kreatif.
3) Menyortir dan mengembangkan kapabilitas utnuk diterapkan di pasar guna
mencapai keuntungan tinggi secara kesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi.
Pada tahap ini kapabilitas perlu dipelihara dalam hal:
 Daya tahan, yaitu perlu untuk terus diperbharui atau dimodifikasi dengn
mencari pengetahuan dan ide-ide baru.
 Tidak boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang
beragam dan tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit
diamati atau direkontruksi oleh orang lain.
4) Memformulasikan strategi pengembangan sumber daya inti dn kapabilitas
seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu, perusahaan
harus mempelajari perkembangan manajemen dan kemungkinan-kemungkinan
masa depan untuk mempertahankan daya saing perusahaan secara
berkesinambungan.
2. Strategi Bersaing dalam Kewirausahaan
Dalam manajeen strategis yang baru, Minztberg mengungkapkan 5P yang
sama artinya dengan strategi, yaitu perencanaan, pola, posisi, persfektif, dan
permainan atau taktik.
Strategi adalah Perencanaan

Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak
langkah perusahaan untuk mencapai tujuan dimasa depan. Akan tetapi, tidak
selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan.
Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya,
misalnya pola-pola prilaku bisnis yang telah dilakukan dimasa lampau.
Strategi adalah Pola
Menurut Minztberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai
intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan, atau
disebut jugarealized strategy karena sudah dilakukan oleh perusahaan.
Strategi adalah Posisi
Defiisi strategi ketiga menurut Menztberg merupakan strategi adalah posisi, yaitu
memosisikan produk tertentu ke pasar tertentu. Strategi ini cenderung melihat
kebawah, yaitu ke satu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan
pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan
eksternal.
Strategi adalah Persfektif
Jiak dalam P kedua dan ketiga cenderung melihat kebawah dan keluar, maka
sebaliknya dalam persfektif cenderung melihat kedalam, yaitu kedalam organisasi,
dan keatas, yaitu melihat visi utama dari perusahaan.
Strategi adalah Permainan
Strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing.
Suatu merek, misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetep kukuh dan
tidak tersentuh karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan
merek kedua tadi.

A. Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Dalam karyanya yang paling terkenal Competitive Strategy, Michael P. Porter
(1997 dan 1998) memungkapkan beberapa strategi yang dapat digunakan
perusahaan untuk dapat bersaing. Beberapa aspek inti dari teori Porter tersebut
adalah:
1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa
keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahaan untuk
dapat bersaing. Tanpa berani bersaing, keberhasilan tidak mungkin dapat
diperoleh.
2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh
perusahaan bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing menyangkut

bagaimana suatu perusahaan benar-benar menerapkan strategi generiknya dalam
kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi.
Perusahaan yang berhasil dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan
dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efesien dibandingkan pesaing.
Sedangkang diferensiasi adalah kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa
unik serta memiliki nilai lebih bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-
sifat khusus, dan pelayanan lainya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing diatas menghasilkan tiga strategi generik
(Porter, 1997: 11-13), yaitu:
a) Biaya rendah, strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yang relative rendah
dalam menghasilkan arang dan jasa. Keunggulan biaya berasal dari:
 Pengerjaan bersekala ekonomis
 Teknologi milik sendiri
 Akses preferensi ke bahan baku
b) Deferensiasi, strategi ini berasal darikemampuan perusahaan untuk
menghasilkan barang dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua
dimensi umum yang dapat dihargai oleh konsumen. Deferensiasi dapat dilakukan
dalam beberapa bentuk, antara lain:
 Deferensiasi produk
 Deferensiasi system penyerahan/ penyampaian produk
 Deferensiasi dalam pendekatan pemasaran
 Deferensiasi dalam peralatan dan kontruksi
 Deferensiasi dalam citra produk
c) Focus, strategi focus berusaha mencari keunggulan dalam segmen sasaran
pasar tertentu meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan.
Terdapat dua focus, yaitu:
 Focus biaya, dilakukan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam
segmen sasaranya.
 Focus deferensiasi, dilakukan dengan mengusahakan deferensiasi dalam
segmen sasaranya, yaitu pembeli dengan pelayanan paling baik dan berbeda
dengan yang lainya.
B. Strategi The New 7-S’s(D’Aveni)
Untuk menghadapi kodisi yang semakin dinamis seperti sekarang ini, Richard
A. D’Aveni (1994: 243) mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus
menekankan strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi inti,
pengetahuan, dan keunikan asset tidak berwujud untuk menciptakan keunggulan.

Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam
lingkungan persaingan yang sangat dinamis yang dikenal dengan “The New 7-S’s”.
Konsep ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:
1. Superior Stakeholder Satisfaction. Strategi yang pertama dari konsep ini
bertujuan memberikan kepuasan jauh diatas rata-rata kepada orang-orang yang
berkepentingan terhadap perusahaan, tidak hanya memegang saham, namun
juga pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah, dan masyarakat
sekitarnya. Dengan memberi kepuasan kepada setiap pemilik kepentingan
tersebut, maka kinerjanya perusahaan akan semakin tinggi.
2. Soothsaying. Strategi yang kedua ini berfokus pada sasaran, artinya perusahaan
harus mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan
perusahaan.
3. Positioning for Speed. Strategi ketiga adalah strategi dalam memosisikan
perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengomunikasikan
produk yang dihasilkan ke pasar agar segera dikenal konsumen.
4. Positioning for Surprise. Strategi keempat adalah membuat posisi yang
mencengangkan melaui barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda
serta memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebi menyukai barang
dan jasa yang dihasilkan perusahaan.
5. Shifting the Role of the Game. Strategi kelima adalah mengubah pola-pola
persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-
pola baru yang berbeda.
6. Signaling Strategic Intent. Strategi keenam adalah mengutamakan perasaan.
Kedekatan dengan para karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang
ampuh untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
7. Simultanous and Squential Strategic Thrusts. Strategi ketujuh adalah
mengembangkan factor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara
simultan dan berurutan melalui penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi
kepuasan kepada konsumen.
Kunci utama The new 7-S’s adalah menggunkan inisiatif untuk merebut
persaingan. Menurut D’Aveni, The New 7-S’s menyangkut penciptaan sesuatu
yang baru dan berbeda untuk masa yang akan dating. Strategi ini dimaksudkan
untuk membatasi strategi dinamis yang dimiliki oleh pesaing. Tujuan dari The New
7-S’s adalah menciptakan gangguan melalui penciptaan keunggulan-keunggulan
baru yang berkesinambungan.

Share: